在此背景下，国有企业如何优化二者关系，推进有效衔接，从而形成科学民主的决策机制，提高决策质量和效率乐盈配资，成为每一家国有企业做强、做优、做大的必答题目。
回答这一问题前，我们先简单了解二者的概念为何？
党委前置研究（重大经营事项）
党委前置研究讨论制度的建立初衷，就是在现代公司法人治理结构下，通过由公司党委对拟提交董事会、经理层的重大决策进行前置性研究、审核和把关，一方面明确和赋予公司党委在公司治理的地位和职责，另一方面也是确保重大决策符合党的方针政策、有利于企业长远发展和契合国企社会责任要求。
“三重一大”事项
“三重一大”事项主要是通过明确重大决策事项必须经由集体讨论作出并提出更加严格规范的决策流程，以防范决策风险。
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问题一：怎么理解？答案一：三个不同
根据上述概念介绍，相信可以简单了解我国国有企业党委前置研究与“三重一大”决策事项为何。具体优化时，还需了解二者侧重点，方可量体裁衣。
不同一：看执行主体
党委前置研究讨论制度的贯彻执行主体，主要为公司党委；毫无疑问，党委前置研究讨论制度的贯彻落实主体主要为公司党委，一定条件下为独立法人企业党支部、党总支。
国有企业重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会或者经理层作出决定。
具有人财物重大事项决策权且不设党委的独立法人企业的党支部（党总支），一般由党员负责人担任书记和委员，由党支部（党总支）对企业重大事项进行集体研究把关。
——《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》
而“三重一大”决策制度的执行主体包括董事会、经理层和公司党委。如中共中央办公厅、国务院办公厅2010年7月印发的《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（以下简称《意见》）第二条规定：
国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子等决策机构要依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。
不同二：看规范领域乐盈配资
根据相关政策可知，党委前置研究讨论关注的是重大经营管理事项，而“三重一大”决策制度关注的是重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用。
具体来看，二者都涵盖了贯彻执行党和国家的路线方针政策，企业发展战略、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、机构调整等方面的重大事项。存在一定程度的重叠交叉。
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表格 两大政策规范领域对比但根据上表也可以看出，二者并非完全等同。例如，“三重一大”事项中不含职工权益、社会责任等方面的重大事项，而重大经营管理事项则不含重要人事任免、部分大额资金运作事项。
不同三：看关注节点
党委前置研究讨论关注的是重大经营管理事项在提交前的把关定向，而三重一大决策则关注决策过程。
从有关规定可以看出，前置研究讨论重点关注的是董事会、经理层重大决策的前置程序，对于应当前置研究的事项、清单、具体操作规程等进行了明确。
而“三重一大”决策制度，更多关注决策的产生过程是否做到了“集体研究”，是否体现了集体参与及集体意志；党委前置研究提出意见建议的过程，毫无疑问应当遵循“三重一大”决策制度的规定。
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问题二：警惕什么？答案二：三大陷阱
由于二者侧重点不同，导致目前国有企业在具体实践中，常会面临以下三大陷阱，需要警惕。
陷阱一：未建立分类分级决策体系
具体实践中，部分企业会将“三重一大”事项作为笼统的一个事项加以确定标准，而不是按照治理主体的权责建立分类管理分级授权决策体系。
这样会导致什么结果呢？
答案是乐盈配资，会导致董事会权限过低，管理层无法发挥自主管理能力，党委会、经理层、董事会对同一个事项重复研究，既造成决策效率的低下，也不利于各治理主体充分发挥作用与协调配合。
陷阱二：未进行二者研究对应
其次，在实践过程中，有些企业根据上级部门下发的范本制定了党委前置研究讨论事项清单，但该清单并未纳入“三重一大”决策事项；同时，还会形成两个清单并行的态势，导致企业在实施事项决策中十分困惑，产生决策流程冲突。
陷阱三：将二者混淆管理
另外，党委前置研究事项与“三重一大”事项的混淆管理还会导致党委的议题数过多，决策效率低下，也极易导致党委做出替代决策的行为，削弱其他治理主体的作用。
由于二者在规范领域上存在一定交叉性，使得部分企业直接将二者等同；或是将所有需要经过董事会审议事项均列为需经党委前置研究讨论的事项，导致党委前置研究的事项范围扩大。
例如，在大额资金运作方面，前置研究只需研究“资本运作和大额投资中的原则性方向性问题”，而“三重一大”决策事项制度关注的更为细致。
大额度资金运作事项，是指超过由企业或者履行国有资产出资人职责的机构所规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额度资金运作事项。
——《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》
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问题三：优化什么？答案三：两大锦囊
对此，两大锦囊仅供参考：
锦囊一：规范程序：决策机制助力“三重一大”把关到位
国有企业可以建立起“提出议题、汇总议题、讨论议题、作出决定、决策执行、监督保障”6个环节，并进行闭环管理。做到环环相扣、步步衔接，既防止前置程序走过场、摆样子，又避免代替经理层直接作决策。
我们仍以鄂尔多斯供电公司为例，看看优秀的企业实践经验：
其在协同办公系统创新运用“议案管理”，对提交公司层决策会议的议题事项是否需党委会前置研究、是否合规合法、是否经总经理办公会（书记办公会）研究等进行审核把关，确保流程前后衔接、互相关联。抓住“定什么事、议什么事、管什么事、怎么管事”，探索形成两个到位、三个不准、两个坚持、五个严格的“2325”党委研究讨论决策机制，推动党委发挥作用组织化、制度化、具体化，大大提升了科学决策水平。
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实操过程中，需要研究分析上级政策和企业实际，确定党委前置研究的落实。
对于有些已设立董事会，并落实党委书记、董事长“一肩挑”和“双向进入、交叉任职”的企业，党委前置研究主要把关董事会拟决策的重大事项，基本程序为“经理层研究拟定方案—党委会前置研究讨论—董事会决策”；
而其他不满足上述条件的企业，党委前置研究主要把关经理层拟决策的重大事项，通过“职能部门研究拟定方案—党委会前置研究讨论—经理层决策—董事会决策”基本程序进行讨论决策。
锦囊二：制定清单：推动党委前置研究与“三重一大”有效衔接
在闭环决策机制运行的基础上，企业还需推动党委前置研究与“三重一大”有效衔接。
一是国有企业根据实际情况，制定企业党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，并与“三重一大”事项清单进行对应和衔接，明确各治理主体的权责边界。
例如，党委会的决策事项清单方向应包括：是否符合党的理论和路线方针政策，是否契合党和国家的战略部署；是否有利于提高企业效益、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值；是否维护社会公众利益和职工群众合法权益。
简单来说，具体事项的分类标准，应当充分考虑治理主体的定位、功能，进行科学定位、分层划设，避免多主体对同一事项重复研究决策。
实践层面，可以参考内蒙古电力集团鄂尔多斯供电公司（以下简称“鄂尔多斯供电公司”）。
该企业通过印发“三重一大”事项集体决策制度实施办法、党委前置研究事项清单等相关文件，做出制度性规范，从治理架构上确保了党委”、董事会和经理层的有机统一。
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二是要动态调整，根据国有企业改革发展的需要，及时更新完善清单内容；三是要突出重点，抓住原则性、方向性、战略性的重大问题，避免事无巨细都进行前置研究。
现在，让我们回答文章最初那个问题——国有企业如何优化二者关系，推进有效衔接？
不知您是否有了答案，简单来说就是乐盈配资，需要准确把握各个治理主体在公司治理中的地位与职责，通过决策事项的确定、决策程序的整合，实现企业重大决策的政治把关和民主科学，并兼顾决策效率的提升。
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